Rentabilidad de una taza de té verde  Negocio

Rentabilidad de una taza de té verde Negocio

Víctor Abrines, izquierda, con Pepe Cabestani, fundadores de Matcha & Co.

Encuentra una alternativa al café para no abusar de él durante el horario comercial. Esto es lo que animó a Pepe Cabestani y Victor Abrines, socios y consejeros delegados de Matcha & Co, a planificar este lanzamiento en 2013. Nacida en Barcelona en 2018, vende té verde y polvo de fósforos de Japón y con estos productos también elabora complementos para el cuidado de la piel elaborados en España. El cierre y la pandemia les ayudaron a multiplicar sus ventas por cinco. Una tendencia que no parece estancada: esperan terminar este año con 2,2 millones de euros en ventas.

“Habíamos terminado el año anterior con 171.000 euros y en 2020 teníamos una facturación bruta de 850.000 euros, 703.000 netos”, explica Abrines, que atribuye este éxito al consumo doméstico. También a la forma en que reaccionaron para adaptarse al momento contratando a dos personas. El resultado operativo pasó de negativo (-73.000 euros en 2019) a plusvalías superiores a los 10.000 euros en 2020, que esperan aumente este año.

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La empresa, que se encuentra bajo el sombrero de la incubadora Lanzadera, la aceleradora de empresas del empresario Juan Roig, propietario de Mercadona, también comercializa otros “productos de consumo y consumo”, como los cosméticos elaborados por dos laboratorios de Barcelona. Su próximo paso será lanzar una línea culinaria de cremas elaboradas con té. Hoy en día, el 70% de su facturación proviene del té en polvo y el 30% de suplementos como probióticos y complejos multivitamínicos.

El momento elegido para establecer la empresa fue un éxito. “En 2018, ya había una cultura del partido, había marcas que vendían el producto. Nacemos con una estrategia empresarial respaldada por la colaboración, con personas influyentes y a través de nuestro propio portal de comercio electrónico ”. Para empezar, aportaron 20.000 euros cada uno de su propio capital, que se amplió para incluir a dos personas “que recibieron el 3% de la empresa a cambio de sus conocimientos”. No han buscado más capital para expandirse en Francia, Alemania y Reino Unido, donde ya están presentes. El país vecino aporta el 30% de sus ventas online; ahora el objetivo es conquistar Estados Unidos, donde ya están autorizados a vender sus productos, incluidos los suplementos.

Uno de los picos de crecimiento se produjo cuando comenzaron a vender a través de Amazon. “Hemos aumentado la exposición de la marca a través de este gran pastel. Para nosotros representa el 24% de las ventas. El resto viene de venta minorista, con un 25% y online ”. Su canal físico está en los supermercados orgánicos, ya que su té está clasificado como tal; el embalaje se puede reciclar y, como está en polvo, no se requieren bolsitas de té. “En España, estos pequeños envases tiran 122.200 kilogramos de plástico”, explican.

Sin conocer al cliente

No han entrado en el canal Horeca (restauración), ni les interesa. “No estamos en cafés porque buscan una rentabilidad mucho mayor”, dice Abrines. Y explica que predominan los “clubs gourmet más exclusivos”. Lo que no tenían tan claro al principio era quién era su público objetivo. “Pensamos que serían personas que buscaban una alternativa al café, interesadas en productos de calidad de Japón, pero nos dimos cuenta de que se trata de personas, sobre todo mujeres, que quieren cuidarse y reducir los niveles de estrés”, explica. Abrins.

Al principio, su estrategia pasa por la subcontratación de parte de la actividad; ahora su equipo de 12 personas se encarga de todo: desde la entrega y la gestión del cliente hasta la plataforma de pago. “Cabestania tenía una fuerte conexión con Japón y sabía dónde encontrar el té de calidad adecuada, pero no teníamos el conocimiento logístico para montarlo, ya que somos perfiles técnicos de números”, explica Abrins, quien cree que el capital gestiona directamente ventas en línea, servicio al cliente, logística y desarrollo de productos “. Solo encargan el desarrollo de aditivos.

Durante la pandemia, se agregó un oficial de logística al personal. “Uno de los problemas a los que nos enfrentamos en ese momento era que había que ser muy hábil para importar y gestionar terceros países. Para completar el trabajo con los proveedores y las rutas terrestres, marítimas y aéreas, necesitamos contratar un nuevo perfil dedicado únicamente a esto ”, añade Cabestani. “Para nosotros, la restricción era una oportunidad de crecimiento y teníamos que enfrentarla”, agregó.

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