Covid-19: ¿Pueden los líderes agotados liderar la recuperación?  |  Negocio

Covid-19: ¿Pueden los líderes agotados liderar la recuperación? | Negocio

Más de la mitad de los líderes temen por la continuidad de su empresa.Getty Images RUNSTUDIO

El mundo ha cambiado. Basta mirar a los anunciantes de la Eurocup 2021. Lejos de las empresas habituales, los estadios están llenos de logos de Booking, Tik Tok o Just-Eat. “Necesitamos olvidar por lo que hemos pasado hasta ahora, porque se avecina un mundo completamente nuevo”, dijo Carlos Barabes, presidente de la consultora Barrabes.biz y arquitecto de decenas de otras empresas. Y la gran pregunta, dijo, es si los líderes de la empresa tendrán la energía suficiente para defender esta gigantesca transformación que llega cuando llegan agotados después de 15 meses de surfear en el covid-19. “El liderazgo nos cuesta. Tenemos que estar presentes con nuestros equipos y este agotamiento no se nota ”, admitió Barabes en la conferencia de Alta Dirección en la era post-Covid. Líder de reconstrucción, organizado por APD (Association for Management Progress) y Badenoch + Clark, firma consultora para la selección de CEOs del Grupo Adecco.

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La pandemia ha afectado la salud mental de las personas y los jefes no pueden ser una excepción. A diferencia de. Llegan de vacaciones de verano en reserva, agotados tras la continua presión de marzo de 2020. Y ver que la recuperación requiere no solo de un nuevo modelo de liderazgo, sino también de líderes equilibrados para dirigir su fuerza laboral hacia el futuro. “Nuestras mentes no están preparadas para asumir el cambio tan rápido como lo están hoy”, dijo Ángeles Delgado, presidenta de Fujitsu. Por lo tanto, lo primero que debe hacer un gerente, desde su punto de vista, es poder cuidarse a sí mismo, tanto física como emocionalmente. “Es algo para lo que tenemos que prepararnos. El líder debe estar en buena forma física y mental. El ejecutivo cree que para mirar al futuro será fundamental “trabajar en nosotros mismos”, ya que una de las principales tareas del líder de hoy es transmitir confianza a los trabajadores.

No es fácil cuando, según un barómetro desarrollado por Badenoch + Clark tras una encuesta a casi 400 altos ejecutivos, casi el 54% de los ejecutivos temen por el futuro de su empresa ya sea en los próximos meses o en los próximos años. En palabras del presidente de Fiji, el papel más difícil que enfrenta un gerente es “trabajar en organizaciones más difusas y volátiles en torno a proyectos en los que progresa, incluso si no tiene todas las respuestas. Este es el cambio que más costará a los administradores “.

Escucha activa

Lourdes López, directora general del fabricante y distribuidor estadounidense de tecnología médica Becton Dickinson para España y Portugal, es consciente de la crisis generalizada de confianza que existe (“y tenemos que ganarla”, espera), por lo que aboga por los modelos de liderazgo desaprendidos que han aprendido para tomarle el pulso a la organización todos los días. “La escucha activa fue el gran aprendizaje de la pandemia: involucrar a los miembros de la organización en el proceso de toma de decisiones. Pero a pesar de esta tendencia al liderazgo empático, que está tan de moda, no debemos olvidar que es nuestro deber tomar decisiones y no podemos renunciar a esa responsabilidad ”.

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El líder de Becton, Dickinson, admite que se ha sentido abrumado por la carga de trabajo en los últimos meses. [”hemos de hacer cambios para tener unas agendas más normales”, sostiene] y también que escuchar activamente y compartir decisiones con el personal ha hecho que los jefes estén menos solos en sus decisiones. “Al comienzo de la pandemia, no sabíamos qué hacer”, dijo. “La salud mental del líder sin duda se ha deteriorado con la crisis de salud. Me veo exhausto y me cuesta concentrarme. Y eso nos hace menos eficientes ”, admite. López reconoce que mostrar a los equipos la vulnerabilidad del ejecutivo será clave para recuperar su confianza.

“Si algo hemos aprendido de covid-19 es que el modelo de liderazgo, tal como lo conocíamos, debe cambiar”, advierte Alexandra Andrade, directora de Reclutamiento Profesional para el Sur de Europa en Adecco Group. “Si los gerentes, después de meses y meses de estrés, presión comercial e inseguridad rara vez conocida, no están en una condición física y emocional óptima, no podrán liderar a sus empleados y dar el ejemplo”, dijo. continúa.

Tanto Fujitsu como Becton Dickinson han implementado programas para acompañar a las personas en momentos de incertidumbre a aprender a manejar sus emociones. Los directivos son los primeros en pasar por ellos, dándose cuenta de la importancia que adquiere el bienestar en las empresas. Para lograrlo, Delgado realiza una hora de ejercicio diario, manteniendo así su equilibrio. Lourdes Lopez prefiere la meditación a la de ella.

Además del equilibrio, las habilidades que los líderes consideran más valiosas para superar la crisis provocada por la emergencia del coronavirus son la capacidad de adaptación, según el 41,6% de los directivos consultados por Badenoch + Clark. En segundo lugar estaría la propia motivación, y en tercer lugar estaría la capacidad para resolver problemas.

El consejero delegado de Becton, Dickinson, comparte estas cualidades, pero también cree que los altos ejecutivos de las empresas españolas deben enfatizar algunas cosas de cara a la recuperación: análisis de datos y tendencias (antes los mapas de riesgo centrados en el cumplimiento normativo, ahora hazlo por la continuidad del negocio, análisis de riesgos). será cada vez más clave); organizaciones afines (ya no es posible entender una empresa que se preocupa solo por sí misma, hay que contactar con clientes, proveedores, empleados, otras empresas …) y control remoto. Según el presidente de Fujitsu, cooperación es la palabra clave para el futuro. “Este es un momento clave para los líderes. “Necesitan ser visibles, marcar el camino y generar confianza”, dijo Barabes.

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